현장에서 대부분의 리더들은 자기 자신보다는 부하들이 목표 달성에 장애가 되는 것으로 생각하는 경우가 많다. 나는 열심히 하고 있는데, 부하들이 잘 따라주지 못한다고 생각하기 쉽다. 그러나 불행하게도 대부분의 사업부진과 관련된 문제는 리더 자신으로부터 발생하는 경우가 많다. 마치 자식이 비뚤어지는 것은 자식보다는 부모의 영향이나 관리소홀 때문인 경우가 많은 것과 같다. 따라서 조직에서 문제가 발생하면 리더는 그것을 부하들 탓으로 돌리기 전에 자신에게 잘못이 없는지 점검해보는 것이 우선이다. 대개는 거기에 답이 있다.

일이 잘못 되었을 때, 리더가 먼저 반성하고 행동의 개선을 약속하는 것만큼 부하들에게 교훈적인 것은 없다. 반대로 자신의 잘못은 끝까지 인정하지 않은 채 계속 부하들의 사소한 잘못만을 탓하는 리더의 태도로부터는 분노와 짜증을 느낀다. 리더들이 반성하는 모습을 보이는 경우에 부하들은 마음속으로 '정말 정신 바짝 차리고 잘 해야지.'하고 다짐을 한다. 그러나 부하들에게만 책임을 전가하게 되면 부하들은 마음속으로부터 리더를 경멸하기 시작한다. 리더가 부하들로부터 경멸을 당하기 시작하면 리더의 생명은 그것으로 끝이다.

때문에 이것을 예방하기 위해서 리더는 기본적으로 부하들의 가치관, 인식, 습관 등을 늘 점검해보고 거기에 부응할 수 있는 리더십을 발휘해야 한다. 리더십 발휘의 성공은 상호작용의 법칙에 의하여 분명히 상대성을 가지고 있기 때문이다. a의 특성을 가지고 있는 부하에게 b 리더십을 발휘해봐야 잘 먹혀들지 않는다. 불평만 늘어날 뿐이다. 해병대를 통솔하는 부대장이 너무 부드러우면 부하들로부터 신뢰를 얻기 어렵다. 반대로 연구소의 책임자가 해병대 장교처럼 거칠게 행동한다면, 아마 좋은 연구 성과를 기대하기 어려울 것이다. 성공적 리더십은 정말 상대적일 때가 많다는 점을 리더는 인식하고 있어야 한다.

조직이 변화에 직면하여 실패하는 것은 부하들보다는 리더의 관습 유지와 그에 따른 매너리즘 때문이라는 '책임자 패러독스'는 정말 설득력이 있다. 이것은 모든 것이 제대로 돌아가고 있는 가운데서도 문제가 해결되지 않고 남아있는 경우 대부분은 책임자에게 문제가 있다는 것이다. 사실 조직에서 책임자의 행위를 정밀하게 통제하거나 변화를 점검할 수 있는 시스템은 거의 없다. 그렇다보니 모든 것이 다 변화하고 있는 가운데 책임자만 변화지 않고 말로만 떠들고 있는 경우는 너무 흔하다. 이것을 보완하기 위해서 조직에서는 리더에 대한 부하의 비판이 언제든지 개방되어 있고 수용되어야 한다. 조직에서 리더는 항상 자신의 노출을 크게 하고 부하들이 안심하고 창조적 커뮤니케이션을 할 수 있도록 지원해주어야 한다. 리더는 스스로를 점검하여 부하들에게 감추고 있는 부분이 너무 크지 않은지 살펴서 개선해야 성공적이 될 수 있다.

고도의 훈련을 받지 않은 이상, 그 어떤 리더도 자기 각성을 통하여 상황을 객관적으로 인식하고 의사결정을 내리기란 쉽지 않다. 인간이면 누구나 모두 편견, 아집, 영웅심리에 사로잡혀 살기 때문이다. 그러나 리더의 이와 같은 특성은 조직 구성원들의 창의성을 억누르게 되고 성과를 떨어뜨리는 요인이 되기 때문에 개선되어야 한다. 소신 있는 부하의 간절한 충언, 노조의 압박, 직원의 사망 등은 리더를 각성시키는 원인이 되기도 한다. 그러나 성공적인 리더십은 누구로부터 지적을 받기 전에 가슴 속에 자신의 행동을 사진처럼 펼쳐보면서 반성하고 개선하는 것이다.

안상윤 건양대학교 병원관리학과 교수