▲ 안상윤 건양대학교 병원관리학과 교수

2004년 비정규직 제도가 법률적 체제를 갖춘 이후 우리 사회에서도 고용형태가 다양해지고 비정규직 근로자 숫자 증가하는 등 변화가 일어나고 있다. 2000년 이전 약 200만 명에 불과하던 비정규직 노동력이 2008년에는 약 800만 명에 이르는 것으로 집계되고 있다. 처음에는 생산직과 유통업 분야에서 도입된 각종 비정규직이 이제는 산업 전 분야에서 광범위하게 활용되고 있다.
정규직 근로자를 비롯하여 계약직, 기간제, 파견직, 파트파이머, 촉탁직, 아르바이트, 재택근무자 등 서로 근무형태가 다른 근로자들이 함께 일해야 하는 특수한 상황이 전개되고 있다.
비정규직 근로자들이 증가함에 따라 기업들의 고용조정의 기회는 점점 증가하고 있다. 인력운용에 있어서 융통성이 커지면서 비용절감뿐만 아니라 확실히 경쟁력을 높일 수도 있게 되었다. 그러나 고용의 다양화와 비정규직의 증가가 반드시 조직에 이익만 가져다주는 것은 아니다.
서로 다른 근로조건을 가지고 있는 인력끼리의 근무는 필연적으로 상호 불신과 갈등을 가져온다. 이른바 노노간 갈등이 일어나게 되고, 이것은 인력운용에 있어서 예기치 못한 비용을 발생하게 만든다. 또한 조직이 정상적으로 운영되기 위해서는 근로자들의 직업윤리와 기업에 대한 신뢰형성 뿐만 아니라 근로자 상호간의 신뢰를 유지하는 것이 요구되지만, 근로조건이 서로 다른 근로자들 사이에서 신뢰를 형성하고 유지하기란 쉽지 않다.
정규직 근로자들은 기득권을 유지하려고 하며, 비정규직은 상대적으로 위축되어 소외감을 갖게 되는데 때로는 이것이 투쟁적으로 발전하기도 한다. 이와 같은 상황에서 대부분의 협동 작업은 실패하게 된다.
조직은 그동안 장기고용 보장과 그에 대한 대가로 근로자들에게 요구하던 충성의 조직문화를 포기할 수 밖에 없다. 만약, 오늘날 조직에서 부하들의 충성심을 요구하는 관리자가 있다면 그것은 정신 나간 짓임에 틀림이 없다. 이처럼 조직 관리는 점점 힘들어지고 그로 인한 비용 또한 만만한 것이 아니다. 각종 다양한 고용형태의 근로자들을 하나로 묶어서 경쟁력을 갖추기가 얼마나 어려운지는 수년 전 일본의 후지쓰가 성과주의 폐기를 선언한 것만 보아도 잘 알 수 있다.
어쨌든지 서로 다른 근로조건을 가지고 있는 근로자들이 하나의 조직에서 일하게 된 것은 시대적 조류로서 부정할 수가 없게 되었다. 과거처럼 조직이 정규직만으로 구성되어 있을 때에는 장기고용과 그에 대한 보답으로서의 충성 분위기가 자연스럽게 유지될 수 있었다. 그러나 지금은 그것이 불가능하다. 그렇다면 무엇을 통하여 근로자들에게 생산성을 높이도록 유인할 것인가? 그것은 바로 신뢰이다.
모든 조직에서 근로조건의 다양성 때문에 나타난 중요한 직무행동 현상은 바로 조직몰입의 저하이다. 이것은 근무기간의 단기화로 인하여 근로자들이 조직의 장기적 목표를 진심으로 수용하지 못하기 때문에 나타나는 현상이다.
이와 같은 부작용을 치유할 수 있는 대안으로 활용할 수 있는 것이 바로 신뢰이다. 신뢰는 사용자와 근로자 간, 그리고 근로자끼리의 신뢰를 의미한다. 조직은 이제 신뢰를 통하여 생산성을 제고시키는 방안을 찾아내야 한다.
그러나 신뢰는 저절로 생겨나지 않는다. 우선, 조직은 근로자들과 공정한 거래를 해야 한다. 비정규직이라도 그 능력을 인정해주고 약속한 것은 반드시 지키도록 해야 한다. 또한 한번 정해진 계약은 성실하게 준수해야 한다.
일방적 계약파기는 근로자 전체의 동요를 가져와 조직을 파국으로 몰고 갈 수도 있다. 고용형태는 다양해졌지만 근로자들을 생산성 향상이라는 고지로 이끌고 가는 것은 더욱 어려워졌다.